چگونه تغییرات می‌توانند به ما در رسیدن به اهداف بزرگ کمک کنند؟

مرتضی ایرانی_ مدیران تاثیرگذار می‌دانند که موفقیت بلندمدت، مستلزم یک فرهنگ سازمانی قوی است که به‌خوبی با هدف و استراتژی شرکت هم‌سو باشد. با این وجود، تغییر و تحولات شرکت‌ها، ادغام‌ها و تملک‌ها و سایر اقدامات در مقیاس بزرگ، پس از عبور از موانع فرهنگی، شتاب خود را از دست می‌دهند. پس مشکل کجاست؟
رهبران سازمان معمولاً به یکی از دو روش غیرمستقیم به تغییر فرهنگ نگاه می‌کنند. آنها سعی می‌کنند فرهنگ را با یک دستور رسمی تغییر دهند. آنها چیزی شبیه به اینکه: «من مدیر اجرایی هستم»، و «این یک سازمان بسیار بروکراتیک است» را می‌گویند، یا «همه چیز به مدت زمان بیشتری نیاز دارد. این یک شرکت غیر‌بروکراتیک خواهد بود، زیرا من چنین می‌گویم.»

مارتین توضیح می‌دهد که روش رایج دیگر، متکی بر تغییرات ساختاری است. مثلا مدیر اجرایی می‌گوید: «این مکان بروکراتیک است زیرا بخش مالی بر آن مسلط است. بنابراین، مدیر مالی به مدیر ارشد عملیات گزارش می‌دهد، و مدیر ارشد عملیات موظف است از دخالت امور مالی در مواردی که نباید در آنها دخالت داشته باشد، جلوگیری کند.» متاسفانه، هیچ‌یک از این رویکردها به اندازه کافی قدرتمند نیستند که به‌تنهایی یک فرهنگ سازمانی را با موفقیت تغییر دهند. مارتین می‌گوید: «آنها کار نمی‌کنند، زیرا تفاسیر و هنجارهای مشترک یک سازمان را تغییر نمی‌دهند. حقیقت در مورد فرهنگ این است که تنها راهی که می‌توانید آن را تغییر دهید، تغییر روشی است که افراد با یکدیگر کار می‌کنند. اگر بتوانید آن را تغییر دهید، متوجه خواهید شد که فرهنگ تغییر کرده است.»

مارتین استدلال می‌کند برای تغییر نحوه کار افراد با یکدیگر، رهبران سازمان باید رفتارهایی را که می‌خواهند مشاهده کنند، الگوبرداری کنند. به‌معنای واقعی کلمه، تنها راه تغییر فرهنگ این است که یک رهبر سازمانی تصمیم می‌گیرد نوع متفاوتی از رفتار را نشان دهد و آن رفتار را عملی کند. افراد دیگر سرنخ‌های خود را به‌آرامی از این رفتار می‌گیرند اما مطمئناً فرهنگ تغییر می‌کند.»

یکی از ابعاد قابل‌توجه این رویکرد، این است که نیازی به ابتکار یا سرمایه‌گذاری عمده ندارد. در عوض، تغییر فرهنگ به مداخلات خرد همچون تنظیمات کوچک در ساختار، پویایی، یا چارچوب‌بندی تعاملات بین فردی، که به‌طور مداوم در طول زمان اعمال می‌شوند، بستگی دارد. تغییر فرهنگ، یک پروژه طولانی است. مارتین می‌گوید: «این یک کلید روشن و خاموش نیست. این گذر از لحظه‌ای آغاز می‌شود که رفتار شروع به تغییر می‌کند، اما همه نمی‌توانند رفتار را ببینند، و مردم لزوماً رفتار را به‌سرعت گسترش نمی‌دهند. این کار مانند پرتاب سنگ‌ریزه به داخل یک حوض آب برای ساختن و حفظ امواج است. مدتی طول می‌کشد تا این امواج به لبه‌های حوض برسد.»

زمانی‌که مارتین به ریاست دانشکده روتمن منصوب شد، از مداخلات کوچک برای تغییر فرهنگ سمی استفاده کرد که در آن اساتید و دانشجویان روابط خصمانه‌ای با مدیران داشتند. او می‌نویسد: «من اعلامیه قابل‌توجهی درباره فرهنگ جدید ندادم. در واقع، من اصلاً در مورد فرهنگ صحبت نکردم. در عوض، بی‌وقفه روی تغییر مکانیسم‌های هدایت بین‌فردی، برای مثال، نحوه رسیدگی به بحث‌های بررسی اعضای هیات علمی، درگیری‌‌های اعضای هیات علمی، و جلسات با کارکنان کلیدی‌ام که با ذی‌نفعان خارجی کار می‌کردند، تمرکز کردم.» در هر بخش، مارتین تغییرات کوچکی ایجاد کرد. به‌عنوان مثال، او در یک جلسه شخصی یک‌ساعته با هر استاد به فرآیند بازبینی بخش‌های آموزشی دانشکده پرداخت، و در آن خواستار ارزیابی اهداف استاد برای سال قبل و آینده و آنچه دانشکده می‌تواند برای دستیابی به این رویکرد جدید انجام دهد، شد.

او می‌گوید که این جلسه در تغییر ماهیت فرآیند بازنگری، تغییر تمرکز از قضاوت به همکاری مشارکتی موثر بود. در پایان، مهم‌ترین توصیه مارتین به رهبران کسب‌و‌کار این است که رویکرد تغییر فرهنگ، یک عملیات فروش هم‌زمان است. او توصیه می‌کند: قدرت خرده‌فروشی را دست‌کم نگیرید. زمانی‌که رهبران سازمان فرهنگ جدیدی را اعلام می‌کنند یا ساختار سازمانی جدیدی را ایجاد می‌کنند، سعی می‌کنند با تغییر یک‌باره فرهنگ آن را به‌صورت عمده‌فروشی درآورند. اما برای من، این عملکرد مانند خرده‌فروشی است و باید تدریجی انجام شود. هر تعاملی که در سازمان دارید، فرصتی برای حرکت فرهنگ در مسیر درست است.»